各镇人民政府，环科园、经济技术开发区管委会，市各街道办事处，市各委办局，市各直属单位：

市政府国资办《关于组建宜兴市城建文旅集团有限公司的实施方案》《关于组建宜兴市公用产业集团有限公司的实施方案》《关于组建宜兴市金融发展集团有限公司的实施方案》《关于重组宜兴市城市发展投资有限公司的实施方案》已经市政府第31次常务会议讨论通过，现转发给你们，请认真贯彻执行。

 

  宜兴市人民政府办公室

   2019年8月13日

 

关于组建宜兴市城建文旅集团有限公司的实施方案

为进一步理顺管理体制，增强国有企业活力，做强做大城建文旅集团，全面发展文化、旅游、体育、康养等朝阳产业，做好城市基础设施建设，提升城市服务水平，根据中共宜兴市委、市政府《关于深化国有企业改革的实施意见》及《关于组建宜兴市城建文旅集团有限公司的意见》，特制定如下实施方案。

一、指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神及市委市政府的决策部署，以满足新形势下宜兴市城市建设发展和文旅产业发展壮大为目标，以实现新型城镇化建设和提升城市服务水平为目的，创新发展理念、加快战略重组、完善体制机制、构建现代企业制度，大力发展文化、旅游、体育、康养等朝阳产业，实现资产、资源、人才的有效配置和集约化、集团化、专业化管理，打造一流的综合性城市开发建设和文旅服务大型集团，切实发挥国有企业在深化供给侧结构性改革和推动宜兴经济社会高质量发展中的带动作用。

二、主要内容

（一）确定集团定位及业务布局

1、集团定位

宜兴市城建文旅集团有限公司是国有独资公司，实行公司化运作，注册资本5亿元，分类为商业一类。

宜兴市城建文旅集团有限公司立足宜兴，在城乡融合发展与文化旅游资源集中整合背景下，践行新型城镇化与文化旅游产业创新发展的使命，成为城市一二级土地开发、城区和景区综合开发建设运营、乡村振兴项目建设运营、城市资产经营和综合保供服务、文化体育旅游康养产业投资运营等具有行业地方核心竞争力的集投资、建设、运营和服务于一体的城市综合发展商。

2、业务布局

集团公司组建后，总体业务布局为：

1）城乡建设和建设服务板块。主营业务为城区一二级土地开发与城市综合开发建设运营，保障房建设、运营和管理，城市更新与旧城改造，市政工程建设，绿化、照明等城市公用设施维护和城乡一体化公共服务等领域相关基础设施的建设、运营和管理。做好“多规合一”后的新型城镇化工作，包括城市规划编制，市政工程设计，建设工程的质量检测，规划、建筑、市政、地下管理等测量，房屋面积的测量，提供建设领域的技术服务和应用管理。

2）城市服务板块。主营业务为停车、物业、安保、广告、殡葬等相关公共服务领域资产的运营管理。

3）文旅板块。主营业务为文化、体育、旅游、康养方面的产品服务，打造文化旅游特色。

（二）整合资源，组建集团

根据分类改革的原则，对改革涉及的国有企业进行清理、归并、整合，以原宜兴市城市建设发展有限公司为主体，整合原有住建局、旅游局、规划局等52家下属企业（包括46家全资企业，3家控股企业，1家参股企业，2家下属企业的分支机构），形成包括一级子公司6家、二级子公司44家的企业集团。

1、组建集团公司

将原宜兴市城市建设发展有限公司进行注册登记变更，更名为“宜兴市城建文旅集团有限公司”。

2、集团组织架构及国有产权无偿划转/协议转让

（1）集团母公司，将原宜兴市城市建设发展有限公司国有产权无偿划转至宜兴市人民政府国有资产监督管理办公室持有。

（2）集团一级子公司的设定：

1）将江苏宜兴旅游产业集团有限公司100%股权无偿划转至宜兴市城建文旅集团有限公司持有，成为集团一级子公司。

2）将宜兴市建设资产经营公司进行公司制改制和注册变更登记，公司股东同步变更为城建文旅集团，并成为集团一级子公司，企业名称拟变更为“宜兴市城市资产经营有限公司”，以改制后工商核准的名称为准，经营范围相应调整。

3）将宜兴市龙背山土木建设工程技术发展有限公司100%股权无偿划转至城建文旅集团持有，成为集团一级子公司，企业名称拟变更为“宜兴市城建建设集团有限公司”，以工商核准的名称为准，经营范围相应调整。

4）将宜兴市金厦经贸有限公司100%股权无偿划转至城建文旅集团持有，成为集团一级子公司，企业名称拟变更为“宜兴市城市综合服务有限公司”，以工商核准的名称为准，经营范围相应调整。

5）将宜兴市华厦建设服务有限公司100%股权无偿划转至城建文旅集团持有，成为集团一级子公司，企业名称拟变更为“宜兴市城市科技发展有限公司”，以工商核准的名称为准，经营范围相应调整。

6）将宜兴市东坡陶文化建设投资有限公司5%股权无偿划转至城建文旅集团，使其持有45%股权，成为集团一级子公司，并履行管理职责，在资产负债进行适当优化后，再将市资产经营公司持有的东坡陶文化全部股权无偿划转至集团。

（3）集团二级子公司的设定及国有产权变动主要包括下列事项：

1）江苏宜兴旅游产业集团有限公司的下属公司

将宜兴市旅游集散中心有限公司、宜兴市旅游文创传媒有限公司2家企业国有产权无偿划转至江苏宜兴旅游产业集团有限公司持有；

宜兴市阳羡风景区旅游发展有限公司、宜兴市善卷洞索道滑道游乐有限公司、无锡市竹海服务有限公司随同江苏宜兴旅游产业集团有限公司一起被划转，成为江苏宜兴旅游产业集团有限公司的子公司。

2）宜兴市城市资产经营有限公司的下属公司

将宜兴市龙背山森林公园有限公司、宜兴市阳羡游艇服务有限公司、宜兴市文化中心管理有限公司、宜兴市世纪氿风文化体育发展有限公司4家企业国有产权无偿划转，将宜兴阳羡茶文化园投资建设有限公司协议转让至宜兴市城市资产经营有限公司持有；

宜兴市团氿风景区有限公司随同母公司宜兴市城市资产经营有限公司一起被划转，宜兴市林场、宜兴市大贤岭林场通过改制也成为宜兴市城市资产经营有限公司的子公司，宜兴市城市资产经营有限公司变更调整后随江苏宜兴旅游产业集团同步整体运营；

3）宜兴市城建建设集团有限公司的下属公司

将宜兴市龙背山园林建设有限公司、宜兴市文峰绿化工程有限公司、宜兴市顺达城市照明工程有限公司、宜兴市荆溪造田工程有限公司、宜兴市文峰房屋征收事务有限公司、宜兴市登程拆房工程有限公司、宜兴市华厦建设安全教育培训有限公司7家企业国有产权无偿划转至宜兴市城建建设集团有限公司持有；

4）宜兴市城市综合服务有限公司的下属公司

将宜兴市世纪物业管理有限公司、宜兴市安居物业管理有限公司、宜兴市宜城停车服务管理有限公司、宜兴市氿润广告产业投资有限公司、宜兴市人防资产经营管理有限公司、宜兴市永盛汽车维修有限公司6家企业国有产权无偿划转至宜兴市城市综合服务有限公司持有；

宜兴市保安服务公司、宜兴市建设后勤服务中心、宜兴市殡仪馆、宜兴市张渚殡仪馆、宜兴市金鸡山公墓通过改制成为宜兴市城市综合服务有限公司的子公司。

5）宜兴市城市科技发展有限公司的下属公司

将宜兴市土木建设工程质量检测有限公司、宜兴市荆邑测绘有限公司、宜兴市天衡科技有限公司、宜兴市规划设计院有限公司、宜兴市卓达市政设计有限公司、宜兴市展望经济信息咨询服务有限公司、宜兴市民卡有限公司7家企业国有产权无偿划转至宜兴市城市科技发展有限公司持有；

宜兴市华厦建筑机械检测研究所、宜兴市天衡房产测绘队、宜兴市信达房地产信息咨询服务所、宜兴市新城规划技术服务所通过改制成为宜兴市城市科技发展有限公司的子公司。

6）宜兴市东坡陶文化建设投资有限公司的下属公司

宜兴市东坡陶文化建设投资有限公司继续持有宜兴高铁新城商务区建设投资有限公司企业80%股权。

3、其他事项

原民政局下属的宜兴市殡仪馆等三家单位，由于其公益属性和监管的特殊要求，划入城建文旅集团，接受民政部门和企业股东的双重监管。

宜兴市建设职工学校保持民办非企业性质，由集团指定下属公司宜兴市城建建设集团有限公司进行管理。

依据业务方向，集团公司未来的子公司构架如下：

上述公司控股的相关子公司，不再逐一列明。根据集团发展需要，部分公司将进行名称变更。

（三）集团公司内部关系

1、按照《中华人民共和国公司法》的相关规定，建立集团公司与子公司以资本为纽带的母子公司体制。

2、集团公司在制定集团发展战略、资源整合配置、结构调整、利益协调等方面发挥主导作用，是投融资、资本运营、市场开拓等重大投资、经营活动与管理的中心。

3、集团公司下属子公司是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，对集团公司承担资产保值增值责任；遵守集团公司章程，执行集团公司有关发展战略、结构调整、专业分工等重大决策。集团公司依照法定程序检查、考核子公司业务经营和资产保值增值状况。

4、集团公司建立健全内部财务及审计监督制度，加强资金和成本管理，实行合并财务报表制度，统筹管理核心业务，发挥集团整体优势，提高市场竞争力。

（四）健全公司法人治理结构

根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》有关规定，加强党对国有企业领导的各项要求，集团公司实行董事会领导下的总经理负责制。按照完善现代企业制度、健全法人治理结构和精简高效原则，重点推进董事会建设，建立与职能定位相适应、权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

集团公司设立董事会、监事会、经理层、各专业委员会和相关内设机构。按《中华人民共和国公司法》和公司章程相关规定，履行领导班子成员及有关人事任免的相关程序，资产管理、薪酬管理、业绩考核和党群工作等，按照相关管理办法执行。

1、加强党对企业的领导和监督

集团公司根据中共宜兴市委相关要求设立党委及党委领导班子，具体按宜兴市属国有企业领导人员管理相关规定执行，加强党对国有企业的领导。

2、建立健全公司董事会和经理层

集团公司设董事长1名，董事4-6名(其中职工董事1名)；设总经理1名，副总经理2-3名，总会计师1名。公司董事和总经理、副总经理等高级管理人员不得兼任监事。

规模较大的子公司设董事长1名，董事根据需要设定，一般不超过6名，规模较小的子公司只设一名执行董事。除总经理外，经理层成员一般不进入董事会。董事会或执行董事按公司章程和《中华人民共和国公司法》规定履行责任和义务。

3、建立健全公司监事制度

集团公司和各级子公司按照《中华人民共和国公司法》和相关要求，完善相应制度建设和组织建设，做好对企业的检查监督工作，确保国有资产及权益不受侵犯。

（五）集团公司内设机构设置

结合城建文旅集团承担的工作职能和内容，集团公司拟设立综合办公室、党群工作部（人力资源部）、战略投资部、财务部、审计法务部、运营管理部6个内设部门，今后根据工作需要再作调整。

1、综合办公室

负责集团的行政管理和日常事务，承担集团文件收发、会议、督查督办、档案、安全、保密、信访、信息宣传、后勤接待、采购等工作；负责组织起草集团综合性报告、总结、决议及其他汇报材料；负责建立和完善各项规章制度，指导各部门建立完善相应规章制度；协助做好集团职工日常考核、部门考核和风纪监督工作；负责集团本部的安全工作，处理集团内部的各种突发性事件；维护企业对外宣传的运行管理和内容审核；负责集团证照、印章、介绍信的使用管理。

2、党群工作部（人力资源部）

拟定集团中长期人力资源规划，制定年度招聘计划，组织各种形式的招聘工作；负责集团本部各部门的定岗、定编、定员工作和到龄人员退休手续的办理；建立集团薪酬、福利体系，做好薪酬制定、审核、发放和公积金、医疗保险等社保工作；负责管理集团干部的教育、培训、任免、考核和监督工作；负责集团党建工作和党组织建设，做好工会、共青团、妇女工作；负责集团人事档案管理。

3、战略投资部

制定集团长期投资战略、中期投资规划、短期投资计划；研究与分析集团主导业务相关的发展政策、发展趋势及周边同质产业的发展情况；负责接待、跟踪、洽谈、推进相关投资项目，起草投资协议，一站式服务项目落地；负责集团及下属企业投资项目的可行性论证工作；举办相关推荐、招商活动；负责集团的对外交流与合作；负责做好集团及下属企业资产的投资、参股、兼并、重组等工作。

4、财务部

负责集团融资计划的制定、资金的筹集和资金分配使用方案；负责集团地方债务的风险管理工作；起草集团利润分配方案，编制和执行集团的财务预算、财务收支计划，做好计划执行情况的日常控制、分析和考核工作；掌控集团及子公司、下属公司的经营情况，进行月末、季度末、年末分析，包括盈亏分析、费用分析、资金状况分析等；负责集团经营财务数据的采集，配合做好上级监管部门的监督、检查；负责集团资产购置、登记、拍租和处置等资产管理工作；参与重要经济合同的签订和投资等重大经济活动；负责集团会计培训和会计档案管理工作。

5、审计法务部

负责集团内部审计工作，对子公司及下属公司开展日常工程造价审计和财务收支审计，承担重大投资项目、法人经济责任审计等工作，并出具内部审计报告；负责协调上级政府审计部门跟踪审计等事项；聘请外部法律顾问，处理集团各类法律事宜；负责审查集团及子公司、下属公司上报集团审批事项涉及的各类合同、协议的合法性、有效性，对重要合同的执行情况定期监察。

6、运营管理部

负责集团经营目标的制定、分解、落实、跟踪等工作；负责对下属企业进行绩效考核和综合考评工作；督促指导下属企业做好安全生产和环境保护工作；做好企业经营过程中的协调服务工作；统筹集团资源，优化资源配置、不断提升企业的核心竞争力；负责传达、贯彻、指导、督促企业落实好上级相关文件精神；负责对下属单位重大设施、设备采购的流程管控；负责组织、推广先进经营理念、管理经验；做好下属企业在建工程的跟踪管理、协调服务工作。

（六）集团公司运营机制

1、依法规范选人用人机制

坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合。公司董事会、监事会、经营管理班子人员按照干部管理权限，依规提名考察，按《中华人民共和国公司法》和公司章程，严格履行选用程序。

2、推行企业经理层成员契约化管理

由企业董事会负责同经营管理层签订聘任协议，约定聘任期限、岗位目标、薪酬待遇、奖惩条件等事项，明确相应的权利、责任、义务，严格任期管理和目标考核。

3、深化企业内部用人制度改革

集团公司组建到位后，在资产关系、人事关系理顺的基础上逐步建立健全集团及下属企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

4、稳步推进企业薪酬分配制度改革

由集团公司统筹，做好全集团薪酬分配制度的顶层设计，由企业依法依规自主决定内部分配机制，并建立健全与市场相匹配的薪酬结构与薪酬体系。

三、配套政策

（一）关于人事管理权限和人事管理关系

1、集团公司人员

集团公司人员坚持“精干、专业”的原则进行配置。国企集团领导班子成员、内设机构中层、下属子公司班子成员按照干部管理权限进行任免，并履行相关法定程序。

现有各企业的人员（含退休人员），原则上随公司股权关系的变动而变动，其个人身份及性质保持不变，经选拔调整到集团公司工作人员除外。

2、机关、事业单位兼职人员

对于在企业兼职的机关、事业单位人员，若愿意留在企业工作的，经其主管单位与企业协商一致后，由其本人提出申请，书面承诺放弃原机关、事业单位人员身份，经批准同意后，进行身份转换，由机关、事业转为企业；不愿留在企业工作的，安排其回原机关事业单位工作。

（二）关于薪酬待遇

1、企业经营管理层实行年薪制

集团公司及下属子公司经营管理班子成员实行年薪制，其中集团公司领导班子年薪由市国资办考核确定，下属子公司管理层年薪由集团公司考核确定。年薪由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分构成。

2、个人薪酬待遇随人事关系改变而改变

改革过程中因随企业撤并、拆分转到其他企业的，其薪酬待遇按转入企业的标准执行。

3、企业薪酬政策保持稳定

各企业人员的薪酬分配及考核办法在改革过程中暂不作变动，后续根据薪酬分配制度改革意见，完善相关制度后再作调整。

四、债务处置工作

调优债务结构，提升再融资能力，有效整合存量资产、资源，做大经营性资产、提高经营能力，达到短期内保障债务良性转通、中期实现资金平衡、长期具备较强盈利能力的公司发展目标。

1、理顺集团的债务往来

依照国企改革推进的实际进度，理清集团内企业与集团外企业的存量债务及应收应付关系，按照市委市政府确定的存量债务处置原则和要求，由债权债务双方共同确定债务处置方式。

2、防范债务违约风险

集团需对管理范围内所有公司的所有金融负债进行梳理，建立预警机制，严格防范债务违约风险。

五、资产处置工作

1、长期股权投资：被划转企业的长期股权投资资产随企业产权变动而变动，不另作安排。

2、资产清理：对改革涉及企业的土地、房屋进行清理，权证不全的补办权证。

3、资产授权：改组归并、整合企业的土地、房屋等实物资产，证照齐全的进行评估审计后单项授权；无权证的资产，签订托管协议。

4、股权划转：被划转企业根据中介机构出具的上一年度审计报告或经市国资办批准的清产核资结果，确定划转方案并报主管部门和市国资办审批。

5、协议转让：转让方按相关规定就协议转让事项报国有资产监督管理机构。

6、盈亏处置：对审计评估中出现的盘盈（亏）资产，按国有资产管理规定处理。

六、实施步骤

整体改革工作分前期准备、组建集团、深化改革和理顺关系四个步骤来实施。

（一）前期准备阶段

1、搭建工作班子，组建集团推进小组。

2、落实集团公司办公用房。

3、做好集团公司注册登记准备。制定好集团章程，做好集团公司注册登记的各项手续准备工作。

（二）组建集团阶段

1、集团公司工商变更

（1）通过集团章程。

（2）确定集团公司董事会、监事会及经营管理班子人员。

（3）完成集团公司登记变更手续。

（4）做好集团公司办公用房确定和办公设施设备采购。

（5）集团公司挂牌。

2、重组相关补充尽调工作

3、清产核资、财务审计和资产评估

4、各全民所有制企业和集体所有制企业进行组织形式和股东变更

5、股权划转/协议转让工作

6、完成集团公司内部组织构架的搭建、基本制度建设

（三）深化改革阶段

集团正式运作后，立即展开“健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、企业内部用人制度改革、企业薪酬分配制度改革”等建章立制及相关改革工作。

（四）理顺关系阶段

根据市国企改革的要求，集团公司所属企业全部转隶到位后，将与原住建局、旅游局、规划局、城市管理局、农林局等共同协调，理顺城建文旅集团与各企业原主管局的职能关系，明确集团公司承担职能的边界。

七、组织保障

1、加强组织领导。迅速成立国有企业改革工作筹备组，积极稳妥推进各项改革任务，确保机构平稳组建、职能平稳交接、工作平稳有序、股权划转顺利到位。特别是针对改革期间的队伍稳定问题，将科学合理制定工作方案，妥善解决处理好相关历史遗留问题以及职工流转整合工作，保障职工合法权益，确保人员平稳过渡和安置。

2、严肃工作纪律。组建涉及相关单位企业，要严格执行财经纪律和国有资产管理的相关规定，加强对资产和帐户的管理，认真做好清产核资和财务清理工作，按要求做好交接，严防国有资产流失。要严格按照干部管理权限和有关政策规定办事，杜绝不服从组织安排，不按规定到岗到位等情况发生。严禁借改革之机突击进人，突击提拔和超职数配备干部。

3、做好宣传发动。改革涉及到的各单位负责人，要切实增强大局观念和责任意识，做好职工思想发动和组织宣传工作，引导广大职工参与改革、支持改革，维护企业和社会的稳定，确保国有企业改革稳步实施到位。

4、确保平稳有序。要建立改革工作稳定预警机制，认真梳理改革中可能涉及的问题。要及时掌握和沟通信息，及时化解各类矛盾和问题，切实保障改革工作平稳实施。

 

宜兴市城建文旅集团有限公司

2019年8月12日
 

关于重组宜兴市城市发展投资有限公司的实施方案

为进一步理顺管理体制，增强国有企业活力，探索发展国有资本运营体系，承担政府战略性、全局性任务，促进国有资本合理流动和优化配置，推动国有资产形式转变，充分发挥国有企业在推动宜兴经济社会高质量发展中的带动作用，根据中共宜兴市委、市政府《关于深化国有企业改革的实施意见》及《关于重组宜兴市城市发展投资有限公司的意见》，特制定如下实施方案。

一、指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神以及市委市政府的决策部署，以满足新形势下宜兴市国资国企发展壮大为目标，创新发展理念、加快战略重组、完善体制机制、构建现代企业制度，打造国有资本投资运营公司，实现资产、资源、人才的有效配置和集约化、集团化、专业化管理，切实发挥国有企业在深化供给侧结构性改革和推动宜兴经济社会高质量发展中的带动作用。

二、主要内容

（一）确定集团定位及业务布局

1、集团定位

宜兴市城市发展投资有限公司（以下简称“城投公司”）是国有独资公司，实行公司化运作，注册资本20亿元，分类为公益类。

作为宜兴市最大的国有企业集团，城投公司以国有资本投资运营为核心业务，参与宜兴市战略性、全局性项目的投资，推动存量国有资本合理流动和优化配置，致力于成为国有资本市场化运作、优化布局结构、提高配置效率的专业投资运营平台。

城投公司通过市场化、实体化、专业化发展，把政府平台性功能向经营性功能转化，在市委、市政府的充分授权下，以企业化的思维来经营国有资本、资产和资源，兼顾全市大局和合理利润，在做好债务良性管控的基础上，不断做强做大，从而为地方发展提供有力的支撑。

2、业务布局

总体业务布局围绕国有资本投资运营展开，包括但不限于：以资本经营与资产收购兼并重组为核心的投资业务，土地开发整理与经营，以快速形成经营性收入为目的介入贸易业务板块。充分利用现有的资产资源和“AA+”的信用等级，不断增强融资能力，化解存量债务和调度资金周转，防范债务风险发生；建立以财务性控股为主的财务管控新模式，重点关注国有资本的保值增值情况。

（二）整合资源，组建集团

以原宜兴市城市发展投资有限公司为主体，通过对宜兴市交通产业集团、宜兴市公用产业集团、宜兴市金融发展集团等三大国有集团财务性持股，重组宜兴市城市发展投资有限公司。

（三）划分管理权

城投公司重组后，持有宜兴市交通产业集团、宜兴市公用产业集团股权，通过委托授权方式，将部分股东权利与管理职能依法委托给市国资办，由市国资办代为行使。

城投公司重组后，持有宜兴市金融发展集团51%的股权，通过公司章程约定，确立市国资办的实际控制主体地位，进而达到城投公司不并表金融发展集团的条件。

城投公司对三大国有集团以财务性持股为主，不参与各国有集团生产经营。

（四）健全公司法人治理结构

根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》有关规定和加强党对国有企业领导的各项要求，实行董事会领导下的总经理负责制。按照完善现代企业制度、健全法人治理结构和精简高效原则，重点推进董事会建设，建立与职能定位相适应、权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

集团公司设立董事会、监事会、经理层、各专业委员会和相关内设机构。公司注册登记变更后，按公司章程和公司法相关规定，履行领导班子成员及有关人事任免的相关程序，资产管理、业绩考核、薪酬管理和党群工作等，按照相关管理办法执行。

1、加强党对企业的领导和监督

集团公司根据中共宜兴市委相关要求设立党委及党委领导班子，具体按宜兴市属国有企业领导人员管理相关规定执行。

2、建立健全公司董事会和经理层

集团公司设董事长1名，董事4-6名；设总经理1名，副总经理1名，总会计师1名。公司董事和总经理、副总经理等高级管理人员不得兼任监事。

规模较大的子公司设董事长1名，董事根据需要设定，一般不超过6名，规模较小的子公司只设一名执行董事。除总经理外，经理层成员一般不进入董事会。董事会或执行董事按公司章程和《中华人民共和国公司法》规定履行责任和义务。

3、建立健全公司监事制度

集团公司和各级子公司按照《中华人民共和国公司法》和相关要求，完善相应制度建设，做好对企业的检查监督工作，确保国有资产及权益不受侵犯。

（五）集团公司内设机构设置

根据公司职能及现阶段实际需要，部门岗位设置及人员配备如下：

1、综合部

公司的行政管理和日常事务，协助领导做好各部门之间的综合协调，建立和完善各项规章制度，加强督促检查，促进公司规范化管理；负责组织起草公司党政的工作计划、综合性报告、总结、决议等文件；负责文件收发、会议纪要、企业信息、档案管理、信访投诉、值班安排、会议通知、电子政务和网络管理等工作；负责公司各部门的定岗、定编、定员工作，建立、健全集团薪酬、福利体系，管理公司干部的教育、培训、任免、考核和监督工作，有关公司职工的教育、选拔、劳动关系管理及各类社会保险的申报和管理；负责研究相关法律、法规和政策，参与制定公司的重要规章制度；为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析。参与涉及公司权益的重要经济活动，处理有关法律事务。负责公司外聘法律顾问的联络、协调，负责公司诉讼案件、仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务。开展公司的法律宣传、教育、培训工作；负责公司党建工作、对外宣传工作、企业文化建设、公司信息化建设等工作；负责公司各类重要活动、综合性会议和接待的组织协调工作。负责公司内部后勤保障、安全保卫等工作。

2、财务金融部

按照市委、市政府的要求以及市财政全年资金预算安排，组织编制和执行公司的财务预算、财务收支计划，做好计划执行情况的日常控制、分析和考核工作；负责公司融资项目的成本预算，组织设计融资方案。分析项目融资风险，对公司长短期的资金需求进行预测，及时出具分析报告，提出应对措施。负责公司在公开市场重大信息的披露，以及跟踪评级的应对策略；研究和拟定公司财务管理制度和会计核算办法，并按公司决策组织实施；及时掌握国家财税政策的变动信息，做好税费筹划工作；参与重要经济合同的签订、资产处置和投资等重大经济活动；负责公司会计档案和会计信息化管理。

3、投资发展部

根据市委、市政府年度政府投资计划编制公司年度建设项目计划；组织研究制定公司中长期发展战略规划，实施战略规划管理；负责组织对拟投资项目进行调研、论证及评估。对所投资项目在实施过程中所消耗的人力、物质资源和费用开支进行指导、监督和限制，及时控制偏差，保证投资目标的实现；负责完善、修订资产管理制度和规范；负责公司现有存量资产的运作，提高公司资产利用率和资本收益率。负责公司房产、土地的管理及实物资产的清查核对和台账管理；负责公司工程建设项目的管理和监督，建立健全工程质量管理制度、跟踪审计制度，按照工程项目管理规定，切实落实工程质量的各项规章制度，严格把好工程质量关、资金使用关；负责公司内部财务审计、子公司年度报表审计的对接工作，以及对子公司运营情况的分析。

（六）集团公司运营机制

1、依法规范选人用人机制

坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。公司董事会、监事会、经营管理班子人员按照干部管理权限，依规考察提名，按《公司法》和企业章程，严格履行选用程序。

2、推行企业经理层成员契约化管理

由企业董事会负责同经营管理层签订聘任协议，约定聘任期限、岗位目标、薪酬待遇、奖惩条件等事项，明确相应的权利、责任、义务，严格任期管理和目标考核。

3、深化企业内部用人制度改革

城投公司组建到位后，在资产关系、人事关系理顺的基础上逐步建立健全企业管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，依法规范企业各类用工管理，构建以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

4、稳步推进企业薪酬分配制度改革

由城投公司统筹，做好薪酬分配制度的顶层设计，由企业依法依规自主决定内部分配机制。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。

三、配套政策

（一）关于人事管理权限和人事管理关系

1、城投公司人员

集团公司人员坚持“精干、专业”的原则进行配置。国企集团领导班子成员、内设机构中层、下属子公司班子成员按照干部管理权限进行任免，并履行相关法定程序。其中，市委管理的领导班子人员，按照市管干部程序，依规考察提名，按有关规定任免。集团公司经营管理班子中的其他人员，由市委组织部依规考察提名，按有关规定任免。

2、各子公司人员

城投公司管理其独资、控股企业党委会、董事会、监事会、经营管理班子的成员，并对参股企业行使股东权利（隶属宜兴市交通产业集团、宜兴市公用产业集团、宜兴市金融发展集团三大集团的除外）。

城投公司管理的下属各一级子公司和员工数达到50人的二级子公司，其董事会董事、监事会监事和经营管理班子人员由集团公司提名考察，应报市委组织部、市国资办备案后任命。

现有各企业的人员原则上随公司股权关系的变动而变动，其个人身份及性质保持不变。

3、机关、事业单位兼职人员

对于在企业兼职的机关、事业单位人员，若愿意留在企业工作的，经其主管单位与企业协商一致后，由其本人提出申请，书面承诺放弃原机关、事业身份，经批准同意后，进行身份转换，由机关、事业转为企业；不愿留在企业工作的，安排其回原机关事业单位工作。

4、机关、事业单位借用人员

对委办局机关及下属事业单位使用的附属编外用工人员逐步规范。在符合岗位、职位需求及任用、选聘程序的前提下，以征求个人意愿为前提，转入企业或留任机关事业单位；暂不确定是否转入企业或留任原单位的，设置过渡期，过渡期间综合个人意愿及岗位需求等因素，解决借用人员的去留问题。

（二）关于薪酬待遇

1、企业经营管理层实行年薪制

城投公司经营管理层实行年薪制，领导班子年薪由市国资办考核确定。年薪由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分构成。

2、个人薪酬待遇随人事关系改变而改变

改革过程中因随企业撤并、拆分转到其他企业的人员，其薪酬待遇按转入企业的标准执行。

3、企业薪酬政策保持稳定

企业人员的薪酬分配及考核办法在改革过程中暂不作变动，后续根据相关薪酬分配制度改革意见，完善相关制度后再作调整。

四、债务处置工作

城投公司调优债务结构，提升再融资能力，有效整合宜兴市资产、资源，充分用好资本、资金，理清经营性业务、做大经营性资产、提高经营性能力，达到短期内保障债务良性转通、中期实现资金平衡、长期具备较强盈利能力的公司发展目标。

1、理顺城投公司的债务往来

理清城投公司与其他企业集团的存量债务及应收应付关系，按照市委市政府确定的存量债务处置原则和要求，由债权债务双方共同确定债务处置方案，并依据方案进行调整。

2、防范债务违约风险

城投公司负责对财务并表范围内各企业集团的金融性负债、担保进行梳理，建立预警机制，严格防范债务违约风险。对于存量债务、担保的转续，需经市国资办、债管办审定后实施；对于各企业集团需以城投公司为主体新增的债务，需按市国资办、债管办要求的程序审批后实施，原则上需有偿使用；对于各企业集团需由城投公司提供担保的，按市场化原则进行。

3、置换原有无效资产、资源，调整债务结构，开展公司账面无效资产的置换工作

为了高效进行债务转通，压降政府隐性负债并开展经营性活动，公司需对账面历年为融资及承担公益类项目支付工程款的挂账资产进一步梳理并提出科学合理的资产置换方案，通过资产置换获得有效资产、资源，并经有效开发转换成经营性资产，打开城投公司发展空间，完成城投公司的良性转型，为下一步的发展打好坚实的基础。

4、完善投资融资管理

城投公司将落实企业市场主体地位，完善投资融资管理，参与宜兴市重点项目的投资，做好项目投资回报的测算安排和资金平衡并获得合理回报。

五、资产处置工作

1、长期股权投资：被划转企业的长期股权投资资产随企业产权变动而变动，不另做安排。

2、资产清理：对改革涉及企业的土地、房屋进行清理，权证不全的补办权证。

3、资产授权：改组归并、整合、注销企业的土地、房屋等实物资产证照齐全的进行评估审计后单项授权；无权证的资产，签订托管协议。

4、股权划转：被划转企业根据中介机构出具的上一年度审计报告或经国资办批准的清产核资结果，确定划转方案并报主管部门和国资办审批。

5、盈亏处置：对审计评估中出现的盘盈(亏)资产，按国有资产管理规定处理。

六、实施步骤

整体改革工作分前期准备、重组公司、深化改革和理顺关系四个步骤来实施。

（一）前期准备阶段

1、搭建工作班子，组建城投公司的国有企业改革筹备小组和推进小组。

2、落实城投公司办公用房。

3、做好城投公司注册登记准备。制定公司章程，做好公司注册登记的各项手续准备工作。

（二）重组公司阶段

1、重组相关补充尽调工作

2、股权划转工作

3、公司工商变更

（1）制定公司章程。

（2）确定城投公司董事会、监事会及经营管理班子人员。

（3）完成城投公司登记变更手续。

（4）做好城投公司办公用房建设和办公设施设备采购。

（5）城投公司挂牌。

4、完成城投公司内部组织构架的搭建、基本制度建设。

（三）深化改革阶段

深化各项改革。城投公司正式重组到位后，立即展开“健全公司法人治理结构、企业内部用人制度改革、企业薪酬分配制度改革”等建章立制及相关改革工作。

（四）理顺关系阶段

根据全市国企改革的需要，城投公司部分股东管理职能依法委托给市国资办，由市国资办代为行使。

七、组织保障

1、加强组织领导。积极稳妥推进各项改革任务，确保机构平稳组建、职能平稳交接、工作平稳有序。

2、严肃工作纪律。改革所涉及相关单位企业，要严格执行财经纪律和国有资产管理的相关规定，加强对资产和账户的管理，认真做好清产核资和财务清理工作，按要求做好交接，严防国有资产流失。

3、做好宣传发动。做好职工思想发动和组织宣传工作，维护企业和社会的稳定，确保国有企业改革稳步实施到位。

4、确保平稳有序。要建立改革工作稳定预警机制，认真梳理改革中可能涉及的问题。要及时掌握和沟通信息，及时化解各类矛盾和问题，切实保障改革工作平稳实施。

 

宜兴市城市发展投资有限公司

                      2019年8月12
 

关于组建宜兴市金融发展集团有限公司的实施方案

为进一步理顺管理体制，增强国有企业活力，做强做大金融集团，全面发展综合金融服务、基金管理、投资管理、资产管理、金融保障服务等，提升城市金融服务水平，根据中共宜兴市委、市政府《关于深化国有企业改革的实施意见》及《关于组建宜兴市金融发展集团有限公司的意见》，特制定如下实施方案。

一、指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神以及市委市政府的决策部署，以新形势下金融更好的服务实体经济为目标，创新发展理念、加快战略重组、完善体制机制、构建现代企业制度，大力发展综合金融服务、基金管理、投资管理、资产管理、金融保障服务等产业，满足地方经济发展中的投融资需求，实现资产、资源、人才的有效配置和集约化、集团化、专业化管理，打造一流的综合性、专业化的金融服务集团，切实发挥国有企业在深化供给侧结构性改革和推动宜兴经济社会高质量发展中的带动作用。

二、主要内容

（一）确定集团定位及业务布局

1、集团定位

宜兴市金融发展集团有限公司是国有全资的企业集团，实行公司化运作，分类为商业一类。集团公司注册资本为47993万元。

宜兴市金融发展集团有限公司以市场化运作和自主经营为导向，成为集综合金融服务、基金管理、投资管理、资产管理、金融保障服务等产业的金融服务提供商。

2、业务布局

集团公司组建后，总体业务布局为：

1）综合金融板块。逐步开展包括以融资租赁、担保业务、小额贷款、保理金融为主的综合金融服务，为各类经济主体经营、发展的资金需求提供支持等。

2）基金管理板块。定位于充分利用基金的形式，与各类金融机构合作，通过设立、管理各类产业基金、投资基金，为宜兴市招商引资、项目落地、产业强市等提供资金支持，促进地方经济健康发展。

3）投资管理板块。利用公司业务优势、资金优势、信息优势实施对外投资，通过参股或控股具备较强成长性的科技型、成长型企业，打造创新服务平台。

4）资产管理板块。作为资产管理人，对各类资产进行经营运作，获取投资收益，包括：受托管理各类经营性资产、债权资产等；承担政府及相关部门、事业单位移交/委托资产的管理经营，提升资产利用效率的同时，对于低效、无效资产逐步进行清退。

5）金融保障服务板块。主要业务方向为武装押运，为金融业务提供基础安全保卫服务支持等。

（二）整合资源，组建集团

根据分类改革的原则，对改革涉及的国有企业进行改制、清理、归并、整合，以原宜兴市科技创业投资集团有限公司为主体，整合原财政局、粮食局、公安局、人力资源和社会保障局、工业和信息化局（原经信委）等14家下属企业（包括13家全资企业、1家控股企业），将形成包括一级子公司5家、二级子公司9家的企业集团。

1、组建集团公司

将原宜兴市科技创业投资集团有限公司进行注册登记变更，更名为“宜兴市金融发展集团有限公司”。

2、集团组织架构及国有产权无偿划转/协议转让

（1）宜兴市金融发展集团有限公司股权由宜兴市国资办和宜兴市城市发展投资有限公司分别持股49%和51%。

（2）集团一级子公司的设定：

宜兴市科创科技融资担保有限公司为集团一级子公司。

宜兴市宜财基金管理有限公司为集团一级子公司。

宜兴市财贸投资有限公司为集团一级子公司。

将宜兴市陶都特种押运保安服务有限公司100%股权无偿划转至金融发展集团持有，成为集团一级子公司。

将宜兴市资产经营公司进行公司化改制和注册登记变更，公司改制后100%股权无偿划转至金融发展集团持有，按照集团一级子公司管理。

（3）集团二级子公司的设定及国有产权变动主要包括下列事项：

宜兴市财贸投资有限公司

将宜兴市宜财投资发展有限公司、宜兴市中小企业贷款周转金管理有限公司、宜兴市地方工业品供销有限公司等3家企业相关国有股权无偿划转至宜兴市财贸投资有限公司。

宜兴市资产经营公司

宜兴市金穗融资担保有限公司100%股权随同其控股单位宜兴市宜粮资产经营管理有限公司一并无偿划转至宜兴市资产经营公司，并适时将宜兴市金穗融资担保有限公司股权转移至市资产经营公司，减少管理层级。

将宜兴市诚信人力资源服务有限公司、宜兴市希望人力资源服务有限公司等2家公司相关国有股权无偿划转至宜兴市资产经营公司持有，并适时推进两家的合并。

将江苏宜兴国家粮食储备库分库有限公司股权无偿划转至宜兴市资产经营公司持有。

将宜兴市经汇资产经营公司进行公司制改制和注册登记变更，改制和变更进度依据相关政策、改制背景及企业实际情况逐步推进。

上述公司控股的相关子公司，不再逐一列明。根据集团发展需要，对部分公司将进行名称变更，对未列入上图的部分公司股权进行适当调整。

宜兴市环盟环保科技有限公司，正在办理清算注销，将由科技局与金融发展集团协商按相关规定处置。宜兴市川埠军粮供应站因特殊原因，暂不推进改制及股权划转工作。

出于保障城投公司收入水平和风险管控考虑，金融发展集团上述股权划转将结合实际情况逐步稳健推进，特别是市陶都特种押运保安服务有限公司、市诚信人力资源服务有限公司、江苏宜兴国家粮食储备库分库有限公司等原城投公司下属公司，由金融发展集团对上述公司进行实际管理。

（三）集团公司内部关系

1、按照《公司法》的相关规定，建立集团公司与子公司以资本为纽带的母子公司体制。

2、集团公司在制订集团发展战略、资源整合配置、结构调整、利益协调等方面发挥主导作用，是投融资、资本运营、市场开拓等重大投资、经营活动与管理的中心。

3、集团公司下属子公司是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，对集团公司承担资产保值增值责任；遵守集团公司章程，执行集团公司有关发展战略、结构调整、专业分工等重大决策。集团公司依照法定程序检查、考核子公司业务经营和资产保值增值状况。

4、集团公司建立健全内部财务及审计监督制度，加强资金和成本管理，实行合并财务报表制度，统筹管理核心业务，发挥集团整体优势，提高市场竞争力。

（四）健全公司法人治理结构

根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》有关规定和加强党对国有企业领导的各项要求，金融集团实行董事会领导下的总经理负责制。按照完善现代企业制度、健全法人治理结构和精简高效原则，重点推进董事会建设，建立与职能定位相适应、权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

集团公司设立董事会、监事会、经理层、各专业委员会和相关内设机构，按公司章程和公司法相关规定，履行领导班子成员及有关人事任免的相关程序，资产管理、业绩考核、薪酬管理和党群工作等，按照相关管理办法执行。

1、加强党对企业的领导和监督

集团公司根据中共宜兴市委相关要求设立党委及党委领导班子，具体按宜兴市属国有企业领导人员管理相关规定执行。

2、建立健全公司董事会和经理层

集团公司设董事长1名，董事4-6名；设总经理1名，副总经理2-3名，总会计师1名。公司董事和总经理、副总经理等高级管理人员不得兼任监事。

规模较大的子公司设董事长1名，董事根据需要设定，一般不超过6名，规模较小的子公司只设一名执行董事。除总经理外，经理层成员一般不进入董事会。董事会或执行董事按公司章程和《中华人民共和国公司法》规定履行责任和义务。

3、建立健全公司监事制度

集团公司和各级子公司按照《中华人民共和国公司法》和相关要求，完善相应制度建设，做好对企业的检查监督工作，确保国有资产及权益不受侵犯。

4、设立专门委员会和相关内设机构

集团公司依据经营管理需求，可以设立战略发展委员会、风险控制委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，为企业重大决策提供审议、评价和咨询意见；可以设立有关工作机构，负责董事会的日常工作。

（五）集团公司内设机构设置

结合金融集团承担的工作职能和内容，集团成立之初，拟设立5个内设部门，包括综合部、计划财务部、资产管理部、投资发展部、风控合规部。今后根据工作需要再作调整。

1、综合部。主要职能为负责办公室工作、党建群团、精神文明、组织纪检、人力资源、宣传、工会、内勤等工作。

2、计划财务部。主要职能为集团本部财务、集团资金管理、财务集中核算、集团税筹等工作。

3、资产管理部。主要职能为承担集团资产管理、负责制订制度，按国资办要求考核集团国有资产保值增值，拟定集团资产运营规划和年度计划，负责集团绩效薪酬考核工作。

4、投资发展部。主要职能为制订集团统一的投资发展规划和年度计划，负责会同子公司有序推进新业务的拓展，负责新投资项目的尽调、可研并会同子公司推进落地。

5、风控合规部。主要职能为制订集团统一的风控制度，建立分级负责机制，组织对集团层面决策实施风控评价，监督子公司风控制度的落实情况。统筹处理集团运作过程中的合规把控事宜；负责审查子公司、下属公司上报集团审批事项涉及的各类合同、协议的合法性、有效性，对重要合同的执行情况定期监察等。

（六）集团公司运营机制

1、依法规范选人用人机制

坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。公司董事会、监事会、经营管理班子人员按照干部管理权限，依规考察提名，按《公司法》和企业章程，严格履行选用程序。

2、推行企业经理层成员契约化管理

由企业董事会负责同经营管理层签订聘任协议，约定聘任期限、岗位目标、薪酬待遇、奖惩条件等事项，明确相应的权利、责任、义务，严格任期管理和目标考核。

3、深化企业内部用人制度改革

集团公司组建到位后，在资产关系、人事关系理顺的基础上逐步建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

4、稳步推进企业薪酬分配制度改革

由集团公司统筹，做好全集团薪酬分配制度的顶层设计，由企业依法依规自主决定内部分配机制。

三、配套政策

（一）关于人事管理权限和人事管理关系

1、集团公司人员

集团公司人员坚持“精干、专业”的原则进行配置。国企集团领导班子成员、内设机构中层、下属子公司班子成员按照干部管理权限进行任免，并履行相关法定程序。

现有各企业的人员（含退休人员），原则上随公司股权关系的变动而变动，其个人身份及性质保持不变，经选拔调整到集团公司工作人员除外。

2、事业兼职人员

事业身份人员在企业兼职的暂不作变动。若愿意留在企业工作的，经其主管单位与企业协商一致后，由其本人提出申请，书面承诺放弃原事业身份，经批准同意后，进行身份转换，由事业转为企业；不愿留在企业工作的，安排其回原事业单位工作。

3、机关、事业单位借用人员

对委办局机关及下属事业单位使用的附属编外用工人员逐步规范。在符合岗位、职位需求及任用、选聘程序的前提下，以征求个人意愿为前提，转入企业或留任机关事业单位；暂不确定是否转入企业或留任原单位的，设置过渡期，过渡期间综合个人意愿及岗位需求等因素，解决借用人员的去留问题。

（二）关于薪酬待遇

1、企业经营管理层实行年薪制

集团公司及下属子公司经营管理班子成员实行年薪制，其中集团公司领导班子年薪由市国资办考核确定，下属子公司管理层年薪由集团公司考核确定。年薪由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分构成。

2、个人薪酬待遇随人事关系改变而改变

改革过程中因随企业撤并、拆分转到其他企业的，其薪酬待遇按转入企业的标准执行。

3、企业薪酬政策保持稳定

各企业人员的薪酬分配及考核办法在改革过程中暂不作变动，后续根据薪酬分配制度改革意见，完善相关制度后再作调整。

四、债务处置工作

调优债务结构，提升再融资能力，有效整合存量资产、资源，做大经营性资产、提高经营能力，达到短期内保障债务良性转通、中期实现资金平衡、长期具备较强盈利能力的公司发展目标。

1、理顺集团的债务往来

依照国企改革推进的实际进度，理清集团内企业与集团外企业的存量债务及应收应付关系，按照市委市政府确定的存量债务处置原则和要求，由债权债务双方共同确定债务处置方式。

2、防范债务违约风险

集团需对体系内所有公司的所有金融负债进行梳理，建立预警机制，严格防范债务违约风险。

五、资产处置工作

1、长期股权投资

被划转企业的长期股权投资资产随企业产权变动而变动，不另作安排。

2、资产清理

对改革涉及企业的土地、房屋进行清理，权证不全的补办权证。

3、资产授权

改组归并、整合企业的土地、房屋等实物资产。证照齐全的进行评估审计后单项授权；无权证的资产，签订托管协议。

4、股权划转

被划转企业根据中介机构出具的上一年度审计报告或经国资办批准的清产核资结果，确定划转方案并报主管部门和国资办审批。

5、盈亏处置

对审计评估中出现的盘盈（亏）资产，按国有资产管理规定处理。

六、实施步骤

整体改革工作分前期准备、组建集团、深化改革和理顺关系四个步骤来实施。

（一）前期准备阶段

1、搭建工作班子，组建各集团推进小组。

2、落实集团公司办公用房。

3、做好集团公司注册登记准备。制定好集团章程，做好集团公司注册登记的各项手续准备工作。

（二）组建集团阶段

1、集团公司工商变更

（1）制定集团章程。

（2）确定集团公司董事会、监事会及经营管理班子人员。

（3）完成集团公司登记变更手续。

（4）做好集团公司办公用房建设和办公设施设备采购。

（5）集团公司挂牌。

2、改制重组相关补充尽调工作

3、清产核资、财务审计和资产评估

4、各全民所有制企业和集体所有制企业进行公司制改制

5、股权划转/协议转让工作

6、完成集团公司内部组织构架的搭建、基本制度建设。

（三）深化改革阶段

1、开展机关、事业单位借（聘）用人员的清理。

2、深化各项改革。集团正式运作后，立即展开“健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、企业内部用人制度改革、企业薪酬分配制度改革”等改革工作。

（四）理顺关系阶段

根据市国企改革的要求，集团公司所属企业全部转隶到位后，将与财政局、粮食局、公安局、人力资源和社会保障局、工业和信息化局（原经信委）等共同协调，理顺金融集团与各企业原主管局的职能关系，明确集团公司承担职能的边界。

七、组织保障

1、加强组织领导。迅速成立金融集团国有企业组建工作筹备组，积极稳妥推进各项改革任务，确保机构平稳组建、职能平稳交接、工作平稳有序。特别是针对改革期间的队伍稳定问题，将科学合理制定工作方案，妥善解决处理好相关历史遗留问题以及职工流转整合工作，保障职工合法权益，确保人员平稳过渡和安置。

2、严肃工作纪律。改革所涉及相关单位企业，要严格执行财经纪律和国有资产管理的相关规定，加强对资产和帐户的管理，认真做好清产核资和财务清理工作，按要求做好交接，严防国有资产流失。要严格按照干部管理权限和有关政策规定办事，杜绝不服从组织安排，不按规定到岗到位等情况发生。严禁借改革之机突击进人，突击提拔和超职数配备干部。

3、做好宣传发动。改革涉及到的各单位负责人要切实增强大局观念和责任意识，做好职工思想发动和组织宣传工作，引导广大职工参与改革、支持改革，维护企业和社会的稳定，确保国有企业改革稳步实施到位。

4、确保平稳有序。要建立改革工作稳定预警机制，认真梳理改革中可能涉及的问题。要及时掌握和沟通信息，及时化解各类矛盾和问题，切实保障改革工作平稳实施。

 

宜兴市金融发展集团有限公司

2019年8月12日

 

关于组建宜兴市公用产业集团有限公司的实施方案

为进一步理顺管理体制，增强国有企业活力，做强做大公用事业国有企业，充分发挥公用事业国有资产在公共服务、民生保障、公用工程建设和公用事业投融资中的作用，根据中共宜兴市委、市政府《关于深化国有企业改革的实施意见》及《关于组建宜兴市公用产业集团有限公司的意见》，特制定如下实施方案。

一、指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神以及市委市政府的决策部署，以满足新形势下提升公共服务水平、发展壮大公用事业为目标，创新发展理念、加快战略重组、完善体制机制、构建现代企业制度，大力发展水务、环保、能源等公共服务产业，实现资产、资源、人才的有效配置和集约化、集团化、专业化管理，打造一流的综合性大型专业化公用产业集团，切实发挥国有企业在深化供给侧结构性改革和推动宜兴经济社会高质量发展中的带动作用。

二、主要内容

（一）确定集团定位及业务布局

1、集团定位

宜兴市公用产业集团有限公司是国有全资的企业集团，实行公司化运作，注册资本6亿元，分类为商业二类。

宜兴市公用产业集团有限公司定位为立足宜兴，成为水务、环保、能源等公用产业以及资产经营管理、土地开发利用和经营等商业服务领域的综合服务商。

2、业务布局

集团公司组建后，总体业务布局为：

1）投资与工程板块。主营业务为对水务、环保、能源三大业务板块基础设施进行投资、建设与管理，同时通过联合、联营、资本运作等市场化手段，盘活存量资产，创新融资模式；

2）水务板块。主营业务为全市自来水生产、销售和供水领域相关资产的投资建设和运营管理；

3）环保板块。主营业务为全市市容、环卫、污水、城市排水、城市防洪以及城区水环境治理等领域的投资建设和运营管理，未来积极向环保产业其他业务拓展；

4）能源板块。主营业务为全市燃气市场的投资建设和集团相关燃气资产的运营管理，未来积极向其他能源相关领域拓展业务。

（二）整合资源，组建集团

根据分类改革的原则，对改革涉及的国有企业进行改制、清理、归并、整合，以原宜兴市公用产业建设投资有限公司为主体，整合原公用事业局、水利局、农业农村局、城市管理局等21家下属企业（包括17家全资企业、1家控股企业、3家参股企业），形成包括一级子公司5家、二级子公司14家的企业集团。

1、组建集团公司

将原宜兴市公用产业建设投资有限公司进行注册登记变更，更名为“宜兴市公用产业集团有限公司”。

2、集团组织架构及国有产权无偿划转/协议转让

（1）宜兴市公用产业集团有限公司股权由宜兴市国资办和宜兴市城市发展投资有限公司分别持股49%和51%。

（2）集团一级子公司的设定：

1）宜兴水务集团有限公司为集团一级子公司。

2）将宜兴市水务建设投资有限公司国有产权无偿划转至宜兴市公用产业集团有限公司持有，成为集团一级子公司，并进行注册登记变更，更名为“宜兴市公用投资管理有限公司”（暂定，以工商变更登记为准）。主要负责公用产业集团内部水务、能源、环保三大业务板块基础设施的工程项目投资与管理，未来根据业务发展需要，积极参与集团外部公用基础设施项目的投资以及建设工作。

3）将宜兴市河海水利工程项目管理服务站进行公司制改制和注册登记变更，更名为“宜兴市公用工程有限公司”（暂定，以工商变更登记为准）。公司股东同步变更为宜兴市公用产业集团有限公司，成为集团一级子公司。

4）将宜兴市阳羡农机服务部进行公司制改制和注册登记变更，更名为“宜兴市公用能源有限公司”（暂定，以工商变更登记为准）。公司股东同步变更为宜兴市公用产业集团有限公司，成为集团一级子公司。

5）将宜兴市水利资产管理有限公司国有股权无偿划转至宜兴市公用产业集团有限公司持有，并进行注册登记变更，更名为“宜兴市公用环境科技有限公司”（暂定，以工商变更登记为准），成为集团一级子公司。

（3）集团二级子公司的设定及国有产权变动主要包括下列事项：

宜兴市公用投资管理有限公司的下属公司

将宜兴市公用事业综合管理服务有限公司、宜兴市凌志农村污水处理有限公司（占股10%）、宜兴市北控城乡污水管网有限公司（占股10%）、宜兴市北控农村污水治理有限公司（占股10%）等4家企业相关国有产权无偿划转至宜兴市公用投资管理有限公司持有。

宜兴市公用工程有限公司的下属公司

将宜兴市公用市政设计院有限公司、宜兴市公用市政工程有限公司等2家企业相关国有产权无偿划转至宜兴市公用工程有限公司持有。

宜兴市公用能源有限公司的下属公司

将宜兴市公用燃气管理有限公司、江苏万烽燃气股份有限公司（占股69.87%）等2家企业相关国有产权无偿划转至宜兴市公用能源有限公司持有。

宜兴市公用环境科技有限公司的下属公司

将宜兴市公用环卫有限公司、宜兴市公用保洁服务有限公司、宜兴市宜城市容环境服务有限公司、宜兴市宜城渣土处理有限公司、宜兴市水务管道疏通有限公司等5家企业相关国有产权无偿划转至宜兴市公用环境科技有限公司持有；将宜兴市排水有限公司国有产权协议转让至宜兴市公用环境科技有限公司持有。

3、注销宜兴市农机维修服务中心

宜兴市农机维修服务中心是民办非企业法人，无法划转至国有企业，同时该单位的人员和资产较少，业务功能上与宜兴市阳羡农机服务部重复。宜兴市公用产业集团为选择集团企业工作的员工做好安置方案后，由该单位自行到民政局申请注销，涉及的资产按照相关规定处置。

依据业务方向，集团公司未来的子公司构架如下：

（三）集团公司内部关系

1、按照《中华人民共和国公司法》的相关规定，建立集团公司与子公司以资本为纽带的母子公司体制。

2、集团公司在制订集团发展战略、资源整合配置、结构调整、利益协调等方面发挥主导作用，是投融资、资本运营、市场开拓等重大投资、经营活动与管理的中心。

3、集团公司下属子公司是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，对集团公司承担资产保值增值责任；遵守集团公司章程，执行集团公司有关发展战略、结构调整、专业分工等重大决策。集团公司依照法定程序检查、考核子公司业务经营和资产保值增值状况。

4、集团公司建立健全内部财务及审计监督制度，加强资金和成本管理，实行合并财务报表制度，统筹管理核心业务，发挥集团整体优势，提高市场竞争力。

（四）健全公司法人治理结构

根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》有关规定和加强党对国有企业领导的各项要求，公用产业集团实行董事会领导下的总经理负责制。按照完善现代企业制度、健全法人治理结构和精简高效原则，重点推进董事会建设，建立与职能定位相适应、权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

集团公司设立董事会、监事会、经理层、各专业委员会和相关内设机构。公司注册登记变更后，按公司章程和公司法相关规定，履行领导班子成员及有关人事任免的相关程序，资产管理、业绩考核、薪酬管理和党群工作等，按照相关管理办法执行。

1、加强党对企业的领导和监督

集团公司根据中共宜兴市委相关要求设立党委及党委领导班子，具体按宜兴市属国有企业领导人员管理相关规定执行。

2、建立健全公司董事会和经理层

集团公司设董事长1名，董事4-6名；设总经理1名，副总经理3名，总会计师1名。公司董事和总经理、副总经理等高级管理人员不得兼任监事。

规模较大的子公司设董事长1名，董事根据需要设定，一般不超过6名，规模较小的子公司只设一名执行董事。除总经理外，经理层成员一般不进入董事会。董事会或执行董事按公司章程和《中华人民共和国公司法》规定履行责任和义务。

3、建立健全公司监事制度

集团公司和各级子公司按照《中华人民共和国公司法》和相关要求，完善相应制度建设，做好对企业的检查监督工作，确保国有资产及权益不受侵犯。

（五）集团公司内设机构设置

结合公用产业集团承担的工作职能和内容，集团公司拟设立综合管理部、财务审计部、事业发展部、工程建设部、运营管理部、招投标中心等6个部门，今后根据工作需要再作调整。

1、综合管理部

负责集团行政事务、文秘、档案管理、制度建设、法律事务、宣传以及企业文化建设等相关工作；负责集团党建群团、纪检监察、人力资源管理、教育培训以及信访投诉等相关工作；在集团考评工作领导小组的领导下，牵头组织集团年度绩效考评考核工作；负责集团机关车辆管理、会务保障、后勤保障等工作；做好对下属企业综合条线的业务指导、教育培训和考核等工作。

2、财务审计部

负责制订集团财务管理、会计核算和资产管理等制度；组织编制和执行财务预算，负责资金调配、财务核算、融资及债务管理，做好税费筹划及申报缴纳；负责会计档案和会计信息化管理；组织清产核资、产权登记界定及评估等国资日常管理工作，监督国资经济和管理状况；参与经营绩效考核、重大项目立项和重大经济活动的实施；做好国有资本投资收益的收缴，组织编制各类国资统计报表；负责财务内审，牵头实施财务外审及专项检查。

3、事业发展部

负责集团经营发展规划、技术发展研究、监管政策与标准研究等工作，为将集团战略规划落实到业务层面提供支撑；负责牵头编制或审核指导集团各业务板块的建设规划、年度建设计划及经营项目策划、市场调研、风险评估等投资业务工作，并具体负责项目洽谈及一站式服务项目落地；负责上级考核目标任务的梳理汇总、分解落实、跟踪调度和考核督查。负责重大项目前期尽调，方案研究，参与项目过程建设；负责项目备案和统计工作。

4、工程建设部

负责统筹集团基本建设工程的设计、立项、报批、审核、监管、推进、工程验收等日常管理工作。负责工程建设项目的现场安全管理工作；负责施工单位、服务单位的日常考核和标后履约管理工作；负责各类现场投诉和劳务纠纷处理工作；负责工程建设的各类技术和安全管理培训工作；负责集团各类工程建设项目的结算和审计工作；负责新小区的日常考核、检查、验收、收费等管理工作。

5、运营管理部

负责集团经营目标的制定、分解、落实等工作；负责对集团运营管理的全过程进行计划执行和控制；负责对集团下属子公司各项运营管理工作目标任务落实的督办督查及年度绩效考核管理工作；负责集团经营性国有资产的开发经营和安全生产管理工作；负责集团客户服务和信息化管理等工作；负责做好各行业主管部门的业务对接工作。

6、招投标中心

负责法律法规以及相关政策规定必须进入市统一平台交易的集团工程项目、物资、服务等招标和采购，并负责物资的保供和管理；负责集团国有资产产权交易；组织开展集团内部招投标交易活动，受理、审核、发布各类交易信息；牵头负责各类合同标后履约督查；负责施工、材料、设备等库的管理。

（六）集团公司运营机制

1、依法规范选人用人机制

坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。公司董事会、监事会、经营管理班子人员按照干部管理权限，依规考察提名，按《公司法》和企业章程，严格履行选用程序。

2、推行企业经理层成员契约化管理

由企业董事会负责同经营管理层签订聘任协议，约定聘任期限、岗位目标、薪酬待遇、奖惩条件等事项，明确相应的权利、责任、义务，严格任期管理和目标考核。

3、深化企业内部用人制度改革

集团公司组建到位后，在资产关系、人事关系理顺的基础上逐步建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

4、稳步推进企业薪酬分配制度改革

由集团公司统筹，做好全集团薪酬分配制度的顶层设计，由企业依法依规自主决定内部分配机制。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。

三、配套政策

（一）关于人事管理权限和人事管理关系

集团公司人员坚持“精干、专业”的原则进行配置。国企集团领导班子成员、内设机构中层、下属子公司班子成员按照干部管理权限进行任免，并履行相关法定程序。

现有各企业的人员（含退休人员），原则上随公司股权关系的变动而变动，其个人身份及性质保持不变，经选拔调整到集团公司工作人员除外。

（二）关于薪酬待遇

1、企业经营管理层实行年薪制

集团公司及下属子公司经营管理班子成员实行年薪制，其中集团公司领导班子年薪由市国资办考核确定，下属子公司管理层年薪由集团公司考核确定。年薪由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分构成。

2、个人薪酬待遇随人事关系改变而改变

改革过程中因随企业撤并、拆分转到其他企业的，其薪酬待遇按转入企业的标准执行。

3、企业薪酬政策保持稳定

各企业人员的薪酬分配及考核办法在改革过程中暂不作变动，后续根据薪酬分配制度改革意见，完善相关制度后再作调整。

四、债务处置工作

调优债务结构，提升再融资能力，有效整合存量资产、资源，做大经营性资产、提高经营能力，达到短期内保障债务良性转通、中期实现资金平衡、长期具备较强盈利能力的公司发展目标。

1、理顺集团的债务往来

依照国企改革推进的实际进度，理清集团内企业与集团外企业的存量债务及应收应付关系，按照市委市政府确定的存量债务处置原则和要求，由债权债务双方共同确定债务处置方式。

2、防范债务违约风险

集团需对管理范围内所有公司的所有金融负债进行梳理，建立预警机制，严格防范债务违约风险。

五、资产处置工作

1、长期股权投资：被划转企业的长期股权投资资产随企业产权变动而变动，不另作安排。

2、资产清理：对改革涉及企业的土地、房屋进行清理，权证不全的补办权证。

3、资产授权：改组归并、整合企业的土地、房屋等实物资产证照齐全的进行评估审计后单项授权；无权证的资产，签订托管协议。

4、股权划转：被划转企业根据中介机构出具的上一年度审计报告或经市国资办批准的清产核资结果，确定划转方案并报主管部门和市国资办审批。

5、协议转让：转让方按相关规定就协议转让事项报国有资产监督管理机构。

6、盈亏处置：对审计评估中出现的盘盈（亏）资产，按国有资产管理规定处理。

六、实施步骤

整体改革工作分前期准备、组建集团、深化改革和理顺关系四个步骤来实施。

（一）前期准备阶段

1、搭建工作班子，组建各类职能推进小组；

2、落实集团公司办公用房；

3、做好集团公司注册登记准备。制定好集团章程，做好集团公司注册登记的各项手续准备工作。

（二）组建集团阶段

1、集团公司工商变更：

（1）通过集团章程；

（2）确定集团公司董事会、监事会及经营管理班子人员；

（3）完成集团公司登记变更手续；

（4）做好集团公司办公用房确定和办公设施设备采购；

（5）集团公司挂牌。

2、改制重组相关补充尽调工作；

3、清产核资、财务审计和资产评估；

4、各全民所有制企业和集体所有制企业进行公司制改制；

5、股权划转/协议转让工作；

6、完成集团公司内部组织构架的搭建、基本制度建设。

（三）深化改革阶段

集团正式运作后，立即展开“健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、企业内部用人制度改革、企业薪酬分配制度改革”等建章立制及相关改革工作。

（四）理顺关系阶段

根据市国企改革的要求，集团公司所属企业全部转隶到位后，将与公用事业局、水利局、城市管理局、农业农村局等共同协调，理顺公用产业集团与各企业原主管局的职能关系，明确集团公司承担职能的边界。

七、组织保障

1、加强组织领导。集团公司成立国有企业改革工作推进筹备小组，积极稳妥推进各项改革任务，确保机构平稳组建、职能平稳交接、工作平稳有序。特别是针对改革期间的队伍稳定问题，将科学合理制定工作方案，妥善解决处理好相关历史遗留问题以及职工流转整合工作，保障职工合法权益，确保人员平稳过渡和安置。

2、严肃工作纪律。改革所涉及相关单位企业，要严格执行财经纪律和国有资产管理的相关规定，加强对资产和账户的管理，认真做好清产核资和财务清理工作，按要求做好交接，严防国有资产流失。要严格按照干部管理权限和有关政策规定办事，杜绝不服从组织安排，不按规定到岗到位等情况发生。严禁借改革之机突击进人，突击提拔和超职数配备干部。

3、做好宣传发动。改革涉及到的各单位负责人要切实增强大局观念和责任意识，做好职工思想发动和组织宣传工作，引导广大职工参与改革、支持改革，维护企业和社会的稳定，确保公用国有企业改革稳步实施到位。

4、确保平稳有序。要建立改革工作稳定预警机制，认真梳理改革中可能涉及的问题。要及时掌握和沟通信息，及时化解各类矛盾和问题，切实保障改革工作平稳实施。

 

           宜兴市公用产业集团有限公司

                      2019年8月12日